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【必看】如何做一个合格的项目经理人?

发布作者:微思网络   发布时间:2019-05-13   浏览量:0

项目,学过PMP的都知道这个定义:项目是既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。


项目管理千头百绪,事前的预估,过程的定义,甘特图的管理,关系网的建立,当知心大姐,当鼓劲领袖,当拿鞭子的监工,等等等等,不一而足。


所以这才让很多人抓不住重点。很多人即使正规学习了PMP,其实是学的时候一回事,学完该野路子还是野路子,他们在PMP中除了学会一些名词用来唬住别人,或者唬住自己(证明自己不是打杂的),搞不清楚一个项目是怎么被控制住的。


这个问题还是要回到“守弱”这个主题上:相信可以解决问题的东西,不要相信概念本身。


所以那个“项目”的定义才这么重要:你管控一个项目,不是为了满足PMP的那些方法论的,是为了实现项目目标的。那么你项目筹码就那么多,怎么能用这些筹码换你的那个结果?


所以,项目经理的核心工作是两个问题:WBS(甘特图)和风险管理。


其他都是这两个工作上针对特定问题的插花。


WBS(Work Breakdown Struct)可以是任何形态,你写在笔记本上,用MS Project画图,还是用Excel一类的工具写成一个列表,都无所谓,工具对很多问题有帮助,但不是问题的核心。


问题的核心是,你做任何长跑,都不会拿终点作为目标,所以你肯定是要分阶段的,如果你的工作依赖特别复杂(比如做一个数据中心的建设,这涉及采购,招标,申领牌照,开发,部署等工作),用一般的任务列表很难管理好,这种情况能画甘特图的软件能帮上很大的忙。


其他的如小型的软件开发项目,常常是几个大迭代组织一组小故事的,基本上用任务列表就已经能管理得很好了。


WBS每个项目经理都会做,因为你再野路子,把任务分出阶段指配给人这种基本作用还是要发挥出来的。但项目管理真正体现能力是风险管理。很多人望文生义,把风险管理看作是加花的一部分,认为只是项目管理逻辑中其中一个(和很多其他方面并列的)方面了。却没有搞清楚,风险管理其实是整个项目管理工作的中心。我们需要一个项目经理,很大程度上是因为我们需要有人去管理所有的风险。


因为项目最后没有按质按量完成,都是因为当初对WBS的假设有误,我们要守护WBS,就是提前发现WBS的破绽,然后把这个破绽消除掉。



回到风险管理,要把项目挑上身,风险管理有三个要领,是每个项目经理需要掌握的:


1. 风险识别不来自项目经理,风险识别主要来自WBS任务的执行者,要用软件工程师收集需求的心态去识别风险。要要挟他们如果“搞不定我就杀你全家”这样的情怀把可能的风险逼出来。


2.为每个风险设定规避计划和应急计划。特别是应急计划。很多项目经理技术即使管理风险列表,也不好好准备应急计划。或者干脆搞不清楚规避和应急计划有必要区分。我是强行要求我的项目经理给应急计划的,因为只有你有应急计划,你才真心认为这个事情是个风险(而不是个延期的推脱理由),很多风险都是有一半几率会真的发生的,发生后会不会对你的项目造成致命的影响?你还罩得住不?这个才是问题的核心。看一个项目计划中有没有风险应急计划,很多时候就能判断这个项目经理到底是不是足够专业了。(我不怕告诉你这个,就算你拿这个骗我,背不上身的人做出来的应急计划一样是一眼能看出来的)


3. 在执行的过程中,要始终基于风险管理来管理WBS,不断响应变化。有了项目经理,技术或者业务为中心的成员(我不管这些人在组织中的地位是比项目经理高,还是比项目经理低),才有可能有效输出


厦门PMP培训后能做好这三点,就是一个好的专业的项目经理了。

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